МИССИЯ НГТУ

Сохраняя свои традиции в подготовке высококвалифицированных специалистов и научной деятельности, НГТУ стремится стать университетом инновационного типа с развитой корпоративной культурой, одним из ведущих российских вузов, признанных в мировом образовательном пространстве.

Формулируя миссию, мы стремились подчеркнуть два важных элемента: первый — что университет сохраняет свои лучшие традиции в формировании научных школ и культурной среды, и второй — что университет будет участвовать в инновационных процессах. Обратите внимание на положение «университет инновационного типа». С одной стороны, это политическое утверждение, а с другой — это и соответствие тому имиджу, который сложился в отношении нашего университета в образовательном сообществе. Наш университет к разумным инновациям готов — в этом я просто убежден, так же как и в необходимости развития корпоративной культуры. Здесь отражены те аспекты, которые должны быть присущи университету в ближайшие 5 лет.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. Приоритетное развитие научно-исследовательского комплекса университета как основы его инновационной и образовательной деятельности.

2. Подготовка высококвалифицированных специалистов, конкурентоспособных на мировом рынке труда.

Последние дискуссии подтверждают, что существует серьезный разрыв между понятиями «специалист высшего образования» и «специалист современного рынка труда». Мы обязаны откликаться на требования рынка труда, иначе крупные фирмы намерены отвечать самым грубым образом, например: — «Если мы с вами не договоримся, то создадим свои, корпоративные университеты и будем готовить тех, кто нам нужен».

3. Оказание высококачественных услуг в системе непрерывного профессионального образования на базе новейших информационных и образовательных технологий.

Это естественная тенденция: речь идет о вопросах информатизации и переходе от старой системы подготовки к новой, в центре которой находится студент, так как это он хочет получить образование. Переход к новым технологиям заключается в том, что отныне главным элементом системы образования выступает сам студент, подготовку которого курирует, сопровождая его в качестве тьютора, преподаватель (он становится помощником студента).

4. Непрерывное повышение научно-педагогического потенциала сотрудников с целью кадрового обеспечения процессов инновационного развития университета.

Достаточно очевидно, что без кадрового обеспечения, без молодой подпитки профессорско-преподавательского состава у нас перспективы нет.

5. Гармоничное воспитание личности студента на основе принятых морально-этических норм, высокого профессионализма и развития творческих способностей.

Это подход, соответствующий нашему пониманию воспитательной работы. Лучший способ воспитать студента — это предоставить ему возможность в свободное от учебы время заниматься любимым делом: спортом, творчеством, искусством. Если это осуществить, то, может быть, через некоторое время и не придется использовать пропуска, как в общежитиях, чтобы оградить нашу среду от некоторых не очень симпатичных современных тенденций.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ

1. Диверсификация и интенсификация научной деятельности.

Принципиально важное положение. Уже совершенно четко и ясно видно, что фирмы платить за идеи не будут, что мы должны диверсифицировать наши виды деятельности, разрабатывать ноу-хау и предлагать их на рынке. А для развития фундаментальных исследований остается 2 источника: первый — это наши собственные вложения, в расчете, что они принесут прибыль, и второй — гранты и госбюджетное финансирование.

2. Повышение качества образовательного процесса.

Беда российской системы образования в том, что уровень подготовки массовых специалистов у нас пока не конкурентоспособен на мировом рынке. Это надо осознавать, при всей любви к нашей системе образования.

3. Внедрение и развитие системы менеджмента качества НГТУ.

Это тоже одно из аттестационно-квалификационных требований, предъявляемых к университету. СМК должна стать действенным инструментом обеспечения качества подготовки специалистов.

4. Совершенствование системы управления университетом.

Мы над этим много работали; естественно, на каждом этапе работы появляются какие-то шероховатости, некорректности — в том числе в системе управления наукой. Это непрерывный процесс, требующий постоянного внимания.

5. Развитие системы финансового обеспечения деятельности университета.

Надеяться на один источник финансирования — то же самое, что хранить все яйца в одной корзине или все деньги в одном банке. Для того чтобы экономическое развитие университета было устойчивым, желательно, чтобы спектр финансовых источников был достаточно широк.

6. Улучшение качества жизни сотрудников и студентов.

Реализацию этого принципа мы начали уже в этом году. Среде обитания мы будем оказывать приоритетное внимание; уже планируется отремонтировать остальные «поточки». Также будет приведена в эстетичное состояние территория университета — сначала учебный, затем студенческий городок (если Министерство выполнит свои обещания).

7. Формирование корпоративной культуры.

Общепринятая сегодня тенденция, которая должна быть реализована и в нашем вузе.

8. Развитие систем послевузовского и дополнительного профессионального образования.

9. Интеграция в мировое образовательное пространство.

Доходы от предоставления услуг послевузовского и дополнительного образования в перспективе должны стать главным источником внебюджетных средств университета. Известно, что доходы некоторых государств от предоставления образовательных услуг соизмеримы с доходами от продажи нефти и газа. Например, в Новой Зеландии, где нефти и газа нет, 60 % доходов государства — это доходы от предоставления образовательных услуг на рынке Азии.

Расшифровка стратегических приоритетов была опубликована месяц назад («ТУ ИНФОРМ», №9 (146) от 26.10.2005). В перечисленных приоритетах были детализированы основные блоки (см. таблицу), в связи с чем следует дать некоторые комментарии.

Блок № 1. Уважаемые коллеги, если мы не вернемся к системе, когда активные студенты с третьего-четвертого курса работают в лаборатории (необходимо продумать и стимулы, и финансовую поддержку таких студентов) — то молодых исследователей в качестве полноценной кадровой подпитки у нас не будет.

Блок № 2. К повышению качества образовательного процесса необходимо подходить с точки зрения Болонского процесса. Я убедительно прошу моих коллег не относиться к словосочетанию «Болонский процесс» как к какой-нибудь капиталистической гидре, которая вот-вот съест всю систему образования России. Я еще раз хочу напомнить, что идея Болонского процесса выдвинута ректорами, которые поставили задачу — сделать систему образования стран Европы узнаваемой друг для друга, т. к. сейчас и классификаторы, и программы подготовки всюду разные. Поэтому приемлемые положения Болонского процесса должны быть нами реализованы.

Модернизация и (я еще раз подчеркиваю) оптимизация учебно-лабораторной базы является принципиальным, ключевым вопросом, который нельзя игнорировать.

В дальнейшем планируется проектирование и строительство на «русском поле» комплекса Научной библиотеки. Концептуально предполагается, что библиотека будет многофакторной. В ней должны быть и твердые (бумажные), и электронные носители, а также системы автоматизации работы абонентов — наших сотрудников и студентов — со средствами массовой информации. Например, в следующем году мы в порядке пробы закупаем журналы по инженерной тематике на электронных носителях, с доступом с любого рабочего места. Сначала проанализируем, насколько это будет востребовано, а в дальнейшем можно будет добавить физику, математику, гуманитарные науки и т. п.

Блок № 3. Необходимость этого блока мне даже трудно обсуждать, поскольку систему надо завершить, и в конце этого года или в начале следующего мы ее примем к исполнению.

Блок № 4. С элементами этого блока нам надо работать, потому что не только мы виноваты, что система управления университетом не всегда оперативна. Это порождено еще и разбуханием чиновничьего аппарата России.

Блок № 5. О системе финансового обеспечения, о диверсификации, децентрализации неоднократно говорилось. Условия непрерывно меняются, поэтому над этим надо постоянно работать.

Блок № 6. Улучшение качества жизни сотрудников и студентов — это и общежития, и базы отдыха, и участие в программах по строительству жилья. Полагаю, в следующем году будет завершено строительство Центра культуры и общежития для аспирантов, и они будут введены в действие. Хотя и здесь много проблем, потому что в нашем государстве долгострой выгоден.

Блок № 7. Формирование корпоративной культуры — это и те планы, которые мы разработали с деканами, и представительский стиль, и вопросы удобства передвижения по университету и его территории (указатели, схемы). Планов много, главное — их реализовать.

Блок № 8. Развитие системы послевузовского и дополнительного профессионального образования.

Блок № 9. Интеграция в мировое образовательное пространство.

Таковы наши стратегические цели и приоритеты. В соответствии с ними будут разрабатываться и внедряться следующие стратегические программы:

• Качество учебного процесса.
• Послевузовское и дополнительное образование.
• Научная деятельность.
• Студент НГТУ.
• Управление.
• Кадры.
• Финансовое обеспечение.
• Материально-техническая база.
• Социальная сфера.
• Информатизация НГТУ.
• Международное сотрудничество.
• Система менеджмента качества.
• Корпоративная культура.

Соответственно, если мы примем стратегическую программу, то следующим этапом будет формирование рабочих групп и разработка программ, в которых будут реализованы наши цели и задачи.

В заключение я хочу сказать, что даже если период развития некоторых программ превысит 5 лет (к тому же ресурсы ограничены), все же реализация этих программ принципиально важна для поддержки авторитета НГТУ на должной высоте.